Echipele diversificate, mai putin eficiente decat cele omogene

Echipele heterogene, diversificate, pot fi mai putin eficiente decat cele omogene, deoarece membrii echipei sunt mai concentrati pe aflarea punctelor comune dintre acestia decat pe gasirea celei mai bune solutii, descopera un studiu recent.

Timp de ani de zile, conventia cu privire la formarea echipelor a fost ca echipele care cuprind membri diversi sunt mai valoroase pentru o organizatie si pentru afacerea acesteia decat echipele omogene. Totusi, o noua cercetare academica pune acest concept sub semnul intrebarii, aducand dovezi conform carora echipele alcatuite din oameni cu trecuturi diferite au mai putine sanse de a imparti informatii, sunt mai concentrate pe gasirea punctelor comune decat pe aflarea celei mai bune solutii si, in consecinta, intampina mai multe dificultati in a lua cele mai bune decizii.

“Am fost oarecum socati sa aflam cat de mult trebuie sa munceasca liderii pentru a contracara aceasta tendinta naturala,” spune Leslie DeChurch, psiholog organizational la Univeristy of Central Florida, Orlando, si coautoare a studiului, care a fost publicat in numarul din luna martie al Jurnalului de Psihologie Aplicata. “Indiferent de interventiile pe care le faci, membrii echipei vor gravita in continuare in jurul lucrurilor care duc spre un consens.”

DeCurch si coautoarea Jessica Mesmer-Magnus, de la Universitatea North Carolina-Wilmington, au analizat 22 de ani de cercetari in psihologie, cu privire la impartirea informatiei la locul de munca. Au revazut studii de aproximativ 4800 de grupuri si peste 17000 de oameni.

Pentru a determina ce anume constituie “deciziile de inalta calitate” in opinia echipelor, autorii studiului s-au concentrat pe cercetari care au inclus rezultate cuantificabile, inclusiv exercitii bazate pe jocuri dezvoltate de NASA, in care echipele erau punctate in functie de cat de bine reuseau sa-si prioritizeze resursele si rolurile, in functie de experienta.

“In grupurile diversificare, ideea este sa beneficiezi de diferitele tipuri de cunostinte si experiente ale oamenilor,” spune DeChurch. “Insa in echipele heterogene, in realitate, exista mai putin impartire a acestei informatii unice decat in grupurile omogene,” scrie hreonline.com.

Studiul defineste termenul de “diversitate” intr-un sens larg, incluzand diferitele trecuturi profesionale si coupationale, rasa, sexul si etnia. DeChurch spune ca trainingurile unei echipe diversificate – in functie de cum sunty conduse – pot fi un factor in reducerea eficientei echipelor.

“Multe din aceste trainguri sunt bazate pe gasirea elementelor comune ale membrilor echipei,” spune aceasta. “Prin trainingurile diversificate, ne concentram pe modul de a face o echipa sa fie viabila versus cum sa o facem eficienta. Insa lucrurile pe care le facem pentru a construi o echipa viabila pot, in realitate, sa afecteze in mod negativ abilitatea sa de a intreprinde sarcinile sau actiunile pe care le are de realizat. Diversitatea poate fi un atuu doar atunci cand perspectivele unice sunt impartasite deschis echipei.”

David Tulin, presedinte al Tulin Associates, o firma de training in diversitate, SUA, spune ca descoperirile studiului subliniaza nevoia de a avea traineri competenti in diversitate.

“Daca cineva spune ‘Tot acest training diversificat nu face decat sa determine oamenii sa cante Kumbaya si sa sa gandeasca cum sa nu calce pe nimeni pe bataturi,’ atunci nu este decat o farsa, pentru ca tot ce facem este sa fortam oamenii sa se adapteze si sa-si puna capac simtului inovator,” spune acesta.

Trainingul diversificat eficient ar trebui condus de catre facilitatori care sa ajute echipele sa inteleaga cum conflictele creative si neintelegerile sunt deseori esentiale pentru creativitate, inovatie si productivitate, spune acesta. Cu toate acestea, adauga el, managerii pot fi, de asemenea, un obstacol important in dezvoltarea potentialului echipelor heterogene.

“Uneori, liderii – in mod constient sau inconstient – vor sa pastreze pacea, sa evite turbulentele si sa ajunga la o decizie in cat mai scurt timp si dau oamenilor impresia ca daca nu sunt “jucatori de echipa” inseamna ca nu sprijina misiunea companiei,” spune Tulin. “Multi lideri se simt ei insisi inconfortabil cu aceste diferente si vor determina, constient sau nu, oamenii sa se comporte in moduri pentru care ii vor invinovati apoi pe traineri.”

Tulin spune ca liderii ar trebui sa se “vindece pe sine” mai intai si sa isi asume in mod constient responsabilitatea de a fi deschisi fata de oamenii cu experiente si stiluri diferite. De asemenea, acestia ar trebui sa aminteasca echipei lor, in mod regulat, ca cele mai bune rezultate nu pot fi atinse decat prin angajamentul consistent si activ al fiecarui membru al echipei.

Un alt specialist in trainingul diversificat, William A. Guillory, spune ca descoperirile lui DeChurch ilustreaza nevoia echipelor de a trece prin multe exercitii de teambuilding inainte de a putea deveni eficiente.

“Cu cat este mai diversificata o echipa, cu atat are mai mare nevoie de un facilitator care sa o conduca prin procesul initial de teambuilding,” spune acesta. “Experienta imi spune ca echipele incearca sa se ascunda de problemele generate de diversitate si nu neaparat pentru ca membrii echipei nu au incredere unii in ceilalti, ci pentru ca, cu cat sunt mai multi oameni asemanatori, cu atat vor fi mai putin suspiciosi.”

In zilele noastre, diferentele precum rasa si sexul tind sa conteze mult mai putin decat alte diferente mai subtil, precum trecutul educational si ocupatia, spune Guillory. Cand membrii unei echipe cu istorii diferite sunt pusi laolalta, fara sa treaca inainte prin cateva procese de cunoastere, spune acesta, instinctul lor de autoprotectie va fi mai puternic decat orice obiective setate pentru echipa.